IT potrebuje veliko več ljudi. V sodobnem svetu informacijskih tehnologij obstajajo številna delovna mesta, a ni na voljo ustreznih kandidatov, ki bi jih zapolnili. Upravljanje talentov se sooča z resničnimi izzivi, danes na trgu vlada vojna za talente. Kako bodo podjetja privabila najboljše talente? V svoji vlogi direktorja se popolnoma zavedam, da moje podjetje potrebuje najboljše možne ljudi, ki jih lahko dobi. Skupaj s kadroviki se sprašujem, kaj mi počnemo, da bi jih privabili? Kako lahko kandidatom ponudimo najboljše izkušnje? Kako lahko privabimo, razvijamo, motiviramo in obdržimo uspešne zaposlene?

Avtomatizacija in umetna inteligenca nista (prava) odgovora

Vem, veliko je vprašanj in malo (dobrih) odgovorov. Ko gre za upravljanje talentov, je treba obravnavati več vidikov. Prvi je neravnovesje v znanjih in sposobnostih. Na eni strani slišimo, da bosta avtomatizacija in umetna inteligenca prevzeli skoraj vsako delovno mesto, ki ga je mogoče avtomatizirati. Toda avtomatizacija je močno orodje, s katerim je treba ravnati previdno. Že lahko predvidim, kako bo avtomatizacija še dodatno odpravila potrebo po delavcih, zmanjšala plače in ukinila nekatera delovna mesta. Nekje sem prebral, da bi bilo skoraj polovico delovnih mest v ZDA mogoče avtomatizirati do leta 2050! Ljudje seveda krivijo sodobno tehnologijo in digitalizacijo za te posledice. Vendar je treba povedati, da je digitalizacija ustvarila tudi veliko povpraševanje po kvalificiranih tehnoloških strokovnjakih (na primer strokovnjakih za strojno učenje, razvijalcih mobilnih rešitev, podatkovni znanstvenikih, arhitektih, oblikovalcih, varnostnih strokovnjakih itd.). Sveža študija podjetja Gartner napoveduje, da bo do leta 2022 tretjina tehnoloških delovnih mest zaradi pomanjkanja talentov ostala nezapolnjenih. Kaj lahko storimo glede tega? Podobno kot ljudje pred nami se bomo morali prilagoditi novim razmeram. Digitalni darvinizem bo namreč neizprosen.

Različni časi, različni ljudje

Časi se spreminjajo, to je gotovo. Tudi ljudje se spreminjamo. Digitalni domorodci, tako imenovani milenijci in generacija Z, vstopajo v globalno delovno silo, posledično pa se delovna okolja v podjetjih spreminjajo. Mladi ljudje imajo drugačna in nova pričakovanja. Iščejo zdravo ravnovesje med delom in zasebnim življenjem ter priložnosti za samoizražanje. Njihovega individualizma (in močnega podjetniškega duha) zato ne smemo omejevati, vendar pa jim morajo podjetja omogočiti, da se izražajo pri delu in z delom. Kako? Omogočiti jim moramo delo v agilnih avtonomnih skupinah, kjer so člani skupine stalno spodbujani in kjer so vsa mnenja obravnavana kot enakovredna. 

Če imate otroke, to že veste: mlade je vse težje zadovoljiti in motivirati. V delovnih okoljih je vse skupaj lahko še zahtevnejše, zlasti pri dolgoročnih projektih, ali pa če morajo mladi delati z nečim, kar se jim zdi zastarelo (tehnologija ali proces). Da bi obdržali sveže talente, jim morajo podjetja omogočiti, da eksperimentirajo z novimi idejami, delajo s krajšim delovnim časom, se izobražujejo med delom, delajo od doma, ustvarjajo kariero z močnim družbenim vplivom … Denar ni končni motivator ali edini odgovor. Vsekakor pa zgolj konkurenčno finančno nadomestilo za novince med delovno silo zagotovo ni dovolj.

Kaj želim povedati? Ne glede na to, kako uspešni ste pri zaposlovanju in ohranjanju novih talentov ali pri pripravi/preobrazbi/prestrukturiranju vaše obstoječe delovne sile za digitalno dobo, boste morali v poslovanje vključiti tudi zunanje vire, saj boste prej ali slej za dokončanje nalog potrebovali tudi posebne veščine, znanja in/ali izkušnje. Vaš bazen talentov bo kmalu videti drugačen, še posebej v IT-industriji. Prebral sem študijo, ki ocenjuje, da bodo samostojni podjetniki (t. i. freelancerji) do leta 2025 predstavljali že polovico polne delovne sile (v IT) in na to se moramo navaditi.

Agilna organizacija za preživetje podjetij v digitalni dobi

Potrebne so spremembe. Digitalni voditelji morajo opustiti stare navade in se naučiti novih vedenj. Agilnost pomeni krepitev vloge zaposlenih in ne zanašanje na staro hierarhično organizacijsko strukturo. Vodje morajo uresničevati digitalno strategijo, hkrati pa zagotoviti usklajenost in avtonomijo zaposlenih. Poleg opolnomočenja večfunkcijskih avtonomnih skupin morajo podjetja graditi tudi t. i. inovacijsko kulturo, ki ne kaznuje neuspeha (ang. fail-fast), če ta podjetju pomaga, da se hitro nekaj naučiti. Toleriranje občasnih neuspehov bo nujno. Izvedba projekta (ali razvoj izdelka) bosta namreč potrebovala takojšnje povratne informacije strank in hitro upravljanje sprememb. V igri bodo na dolgi rok ostala le agilna podjetja, saj bodo s svojo prilagodljivostjo zmanjšala poslovna tveganja. 

Agilnost pomeni tudi tekmovanje v hitrosti pri odzivanju na konkurenčne aktivnosti ali pri iskanju novih poslovnih priložnosti. Če se lahko vaši konkurenti odzovejo hitreje od vas, se bojim, da bo nekdo drug pojedel vaše kosilo. Zato je ključnega pomena, da ima podjetje ključne zaposlene za vsako strateško funkcijo, ti pa se morajo zavedati, da je sodobno poslovanje ekipni šport. V primeru notranjih trenj ali nasprotovanju strateškim odločitvam pa te prepotrebne hitrosti ne bo in igra bo (znova) izgubljena.

Potreba po odprtosti

Dodaten izziv digitalne dobe je, kako v poslovanje uvesti odprto komunikacijo. Tu podjetjem digitalna tehnologija lahko pomaga. Vsako podjetje mora ustvariti interno družbeno omrežje za aktivno sodelovanje zaposlenih, kjer ima vsak zaposleni glas. Drugič, treba je spodbujati transparentne pogovore – vodje morajo postati vzorniki ter deliti strateške dileme in namere z mrežo zaposlenih. Ne nazadnje pa namesto reševanja problemov le z namenskimi skupinami strokovnjakov raje poskusite iskati rešitve čim širše, naj več zaposlenih pomaga soustvarjati rešitve. Prepričan sem, da bi, če bi bil Charles Darwin danes še živ, zahteval prav to. 

Klod Kolaro, izvršni direktor Comtrade SII